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跨越职能局限 加快财务转型 争当建设现代跨国公司的急先锋
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  • 发布时间:2011-05-25
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——在中航工业2011年度财务工作会上的讲话(摘要)

中国澳门在线网站集团公司总经理 林左鸣(2011年3月17日)

  这次会议是集团公司实现“十二五”良好开局之际召开的一次非常重要的会议。刚才顾总所作的工作报告,全面总结了集团公司“十一五”及2010年的财务工作,对“十二五”和今年的工作做了安排,讲得很好,我完全同意。同时,会上还表彰了集团公司先进财务工作单位、先进纳税单位、先进财务工作者等, 我代表集团公司党组对获奖的单位和个人表示祝贺。集团公司财务管理工作转型关键是要走出传统会计管理的定式。所以今天我定的题目叫“跨越职能局限,加快财务转型,争当建设现代跨国公司的急先锋”,刚才我把会上表彰的单位和个人的“会计”两个字改成了“财务”两个字。实际上,如果把“会计管理”这四个字换个位置,颠倒一下,变成“管理会计”,我觉得就比较符合我们目前发展的需要。当然,随着形势的发展,恐怕这也不是我们财务管理的全部内容。所以,这次财务工作会有着更深刻的内涵,我们这方面差距比较大,需要认真下功夫推动转型。下面,我就在当前形势下,如何更好地发挥财务管理的作用,讲两点意见:

一、 总结经验,把握当前,继续发挥财务管理作用

  去年,面对复杂多变的外部环境,财务战线的全体同志积极探索、大胆实践,做了很多卓有成效的工作。为了适应母 子公司管理需要,逐步完善了三 级财务管理体制,确立了直属单位的财务主体地位;截至2010年年底,集团公司累计拨付直属单位资本金近80亿元,促进了各子公司的做实;财务管理“五大体系”建设不断向纵深发展;与金融机构建立了良好的合作关系;非银行金融业务发展快速。在大家的辛勤劳动和努力工作下,集团公司始终能够得到内外部资金的支持,为我们销售收入首次突破2000亿元、利润首次突破100亿元做出了突出贡献。在此,我代表集团公司党组,对长期以来关心集团公司发展的上级机关和领导表示衷心的感谢!对奋战在财务工作战线上的同志们表示诚挚的慰问!

  告别成果丰硕的“十一五”,我们迈入了充满更多机遇和挑战的“十二五”。2011年是“十二五”的开局之年,世界经济进入后危机时代,经济形势空前复杂,各种不确定、不稳定因素很多。在各国政府的大力干预下,世界经济艰难复苏,但从增长的动力来看,世界经济增长靠的是政府大规模救助,复苏的基础还不牢固,后劲明显不足,失业率居高不下,全球通胀压力不断累积,世界经济复苏的风险仍然存在。

  目前,我国已经成为世界第二大经济体,成为了世界经济增长的火车头。但是面对环境和资源压力,国家加快推进发展方式转变,提出“十二五”要以科学发展为主题,以加快转变经济发展方式为主线,通过宏观调控和政策引导,加快推进经济结构战略性调整,增强经济发展的协调性、可持续性和内生动力,使得我国经济发展进入了新的转型期。在这样的大背景下,澳门在线网站作为国家高科技战略性产业,其发展得到了党中央、国务院的高度重视,政府和社会各界也越来越认识到澳门在线网站的重要性。集团公司2011年度峰会认为,澳门在线网站发展在“十二五”乃至今后一个时期仍将处于战略机遇期,我们提出用10年时间把中国澳门在线网站发展起来,把中国打造成澳门在线网站强国,我们感觉是有希望的。只要政策到位,是能够做得到的,今天看起来这个形势更加清晰和明朗。但是,这些都是长期向好的趋势,短期内我们必须面对政策调整的影响。目前,国家开始调低GDP增长速度,统筹经济发展的速度与质量、规模与效益,今后五年年均GDP增长速度目标为7%;与此同时,为应对严重的通胀压力,国家实施积极的财政政策和稳健的货币政策,特别是从去年以来,央行连续多次上调存贷款基准利率和存款准备金率,货币政策与以往相比持续快速收紧。这些在短期内都可能对我们的经济发展造成一定的影响,如何更好地发挥财务管理的作用,促进集团公司改革发展,是所有财务战线上的同志们应该理性思考、积极面对的重要课题。希望同志们一定要认真把握当前形势,扎实做好各项工作,为集团公司的跨越发展做贡献。我们搞财务的同志尤其要研究宏观经济。现在做企业的如果不懂经济就不可能做好。我们对形势要有正确判断,而且要知道现在整个经济形势跟整个世界政治格局是紧密联系在一起的。有些事情虽然一开始看上去跟我们的经济发展没有什么关系,但它的迭代效应最后使得整个经济产生大的变化,对于这些问题同志们都要高度重视。

  集团公司2011年度峰会吹响了建设具有国际竞争力的跨国公司的号角,提出在“十二五”期间要推动“三个转变”、实现“三大跨越”。特别强调集团公司要完成市场化改革,改制成为战略管控和财务控股两栖型控股集团。这些目标实现离不开财务管理的重要支撑,这对我们财务工作提出了新的更高的要求。

  (一)努力突破传统职能局限

  企业管理的目标就是财务管理的目标,财务工作的首要职能就是支持发展,创造价值。在这里我想强调三点:

  第一,财务工作要更加开放,职能定位不能局限于企业内部,要面向市场和客户。比如,财务的一个重要职能就是牵头组织全面预算管理,通过全面预算管理分解指标、配置资源、落实责任、强化激励,而编好、执行好全面预算职能的前提是要从市场和客户出发。所以,财务人员应该主动开阔视野,与销售、生产等部门一道,了解市场和客户的需求,掌握市场上原材料、能源、劳动用工等价格变动趋势,要学会根据市场建立预测模型。这样形成的收入预测、成本费用预测才真正是以市场为导向,安排科研生产才有市场依据,内部管理挖潜才有明确目标。如果这些工作不到位,预算就做不实,就是为了预算而预算,就不能真正起到引领发展、促进管理的作用。

  第二,财务工作是战略管理时代的财务,不能局限于事后核算与控制,要适应全价值链竞争需要,主动拓展工作领域,产业价值链延伸到哪里,财务的功能就辐射到哪里。比如,对供应商的管理,在什么地方采购更经济,选择什么样的结算方式更节省,特别是在汇率利率不断调整的情况下,如何降低结算的财务风险?财务部门都要有测算、有分析,用数据说话。对客户的管理要明确真正对公司价值做出贡献的客户在哪里?我们经常说“二八率”原则,财务部门要和销售部门等一起分析,对公司盈利和规模至关重要的20%的大客户有没有信用风险,用什么样的销售手段能加快货款回收、降低销售风险。视野一旦打开,可以做很多工作,可创造价值的空间很大,这就要求管财务的同志尤其是总会计师要能够“跳出财务管财务”,要从总会计师的角色变成财务总监的角色。我这里并不是希望同志们把名字改了,习惯叫做总会计师,但实际上总会计师和财务总监希望干的活和应该干的活真不一样。会计更关注会计信息,把账做精确就行了。财务工作就不仅仅如此。所以要从总会计师的角色转变成财务总监的角色。

  第三,财务工作要融入业务流程,增强协同管理能力。国外经常流行一句话“财务是业务的伙伴”。怎么理解这句话?简单来说是财务和业务相互支持,携手创造价值。具体讲就是财务除了要监督和服务业务部门工作外,还要增加对业务流程的认识和理解,联起手来,共同解决发展中存在的效益不好、质量不高等突出问题。我觉得财务有必要专门组织一些培训。我们很多的财务人员对自己的账目很清楚,但是对账目里反映出来的实物、产品、技术、设备不是很明白,也不关心,看都不想看。我知道有些单位的财务人员,企业里面买的一些先进设备,他一辈子连进去看一眼都没看。这样的状况必须改变。要通过和业务部门联起手来,共同解决发展中效益不好、质量不高的突出问题。

  中航光电在这方面有一些成功的经验,比如针对部分考核不到位的现象,公司财务部门从对象化、可控化方面进行了改革,其中对于回款情况一改过去与销售整体业绩挂钩考核的做法,转而根据财务系统资料按照业务管理的原则,比如“A、B、C”分类法,“二八率”原则等筛选出超过信用期的企业名单,直接针对片区销售经理进行考核和督促;采购成本降低也由原来针对供应部门整体降价情况考核,改为按采购类别分别进行考核,避免出现“大锅饭”现象,提高了考核的效果和针对性。为了降低成本,财务和制造、工艺等部门一起分析,能否选择替代工艺?能否增加标准化零配件比例?大家集思广益,让技术与经济能够密切结合,那么成本管理效果就会很明显,这是实实在在的“管理创造效益”,对此要有深刻领会。当然要做到这一点,也很不容易,这要求我们的财务总监要对企业内部的工作流程、企业的产品、设备、用料、生产工艺、市场环境、行业发展趋势等要全面掌握。

  总的一句话,就是财务工作要更加开放,更加融入,要通过对非财务人员的财务教育,传播价值理念,建立起良好的内部财务环境,超越职能局限,打破传统模式,主动作为,创新作为。

  (二)全力加速财务管理转型

  现代企业的财务管理是企业管理的核心,财务改革和转型能否到位关系到集团公司改革发展的大局。财务总监(CFO)要成为CEO的影子,如影随形。CEO举手投足之处,影子应该先到,要在前面。必须达到这个境界,才是个好的总会计师。现在我仍然这样强调,希望各级财务管理人员要勇当集团公司改革的急先锋,加速实现财务管理的三个转型。

  一是业务管理型和战略管理型相结合。企业管理要进入战略管理时代,这是当前环境下企业生存发展的唯一选择。财务工作的重心也要从以会计核算、资金监督等日常业务管理为主转向价值管理下的财务战略管理。特别是集团公司总部财务工作,要按照改革的要求,更加专注于与集团公司发展战略相对接的财务战略管理。要搞清楚实现集团公司战略需要多少财务资源,这些资源从哪些方面去筹集,获得的财务资源如何优化配置到各产业板块,如何管理集团公司整体盈利能力和价值创造能力才能满足投资者、政府、债权人、员工等利益相关者的要求,需要配备什么样的财务队伍才能适应上市公司管理和跨国经营的需要。这些问题必须弄清楚,因此没有完整清晰的财务战略是绝对不行的。战略管控和财务投资两栖型控股集团,要求总部财务管理要集中于事关战略的重大事项的管理,特别是重大投融资、资本运营、财务绩效、收益管理、重大政策协调等等;对于子公司、成员单位自主经营范围的财务管理权要全部下放,集中精力抓战略、抓管控、抓收益、抓协调。

  二是管理控制型和决策支持型相结合。过去财务工作有很大精力都耗费在预算、信息报送、审批监督等管理职能上。在信息技术迅猛发展的今天,这些工作大部分可由电脑替代,而且比人为控制更刚性、更可靠。我们集团公司的财务信息化建设起步比较早,但与当前工作的要求还有一定差距。现代跨国公司必须实现网络财务,基于远程网络,实现信息实时查询报送,报表自动生成,财务业务信息集成,这些目标现在完全有条件实现。如果这些做不到,财务人员的工作效率就很难提高。但是必须强调的是,这些信息的集成,必须跟整个信息化管理系统完全融合对接,否则是做不到的。所以我还需要继续推进这方面的技术创新。

  三是资金管理型和资源管理型相结合。传统的财务管理将管理对象局限于资金活动。现在这种认识已经跟不上时代发展的要求,应该转向资源管理,我们把资产归为资金这一大类,但资源就不仅仅是资产和资金了。今天的财务管理是基于企业的价值管理,是基于不断提高企业生命力,做到基业长青的管理,或者价值管理。为什么这么说?“财”是包括所有能用货币量化的有形和无形资源,而“务”则是指在消耗资源和创造资源过程中发生的所有业务。资金已经不是当今企业竞争和发展的核心资源,全世界流动性过剩,到处都有资金。当然,不是说资金不重要,而是说在企业生产力要素中资金资本已经不像过去那么关键。企业的很多非资金资源,比如高技术、品牌、高精尖人才等往往比资金更重要。集团公司“两融”工作在短期内能够取得这么好的成效,靠的是什么?不仅是资金,更是整体资源优势。澳门在线网站是高科技企业,我们有中央企业的优势,我们有多年积累下来的优秀企业文化和良好的品牌,这些非资金资源是我们快速发展的坚强基础,所以,财务工作要树立新的资源观,筹融资、投资、利润分配等重大行为都要从整体资源优化和价值最大化考虑。未来企业发展要特别关注软资产、软实力资源。现在就要学会统筹利用国内外、财务和非财务资源,用现在的资金投入来掌控更大的资源和换取将来更大的价值产出。

  (三)加强上市公司财务管理

  一是要学习研究市值管理。当前国内A股市场流通市值已占到总市值的90%以上,国内股市已进入全流通时代,市值逐渐成为衡量公司实力大小的新标准。我们集团公司现在的市值大概有2000多亿元。市值大小直接反映了投资者对集团公司的预期,要学会依据市值信号进行财务决策,集团公司的各种财务经营行为,包括投资、融资、再融资、股利政策、并购扩张、企业分立或者股票回购等都要考虑市值变化。

  二是加强投资者关系管理。投资者关系管理好坏直接影响公司市值。我们有些单位在公共关系方面具有很好的传统和做法,现在要把这些经验移植到管理投资者关系上来。上市公司要尽快完善从来电接听、接待、走访、动向跟踪到结构优化、信息披露等一系列投资者关系管理的全部流程。这一点我们要重视。

  三要规范财务基础管理。上市公司是公众公司,受到国家监管部门、投资者等多方关注,基础工作如果不到位,就可能会出大问题,特别是在诚信披露财务信息方面,坚决不能弄虚作假。国内外因为财务舞弊而导致永远出局的案例为数不少,我们绝不能犯这样的错误,要珍惜中航工业在资本市场的品牌信誉。这一点我们要特别重视。实际上我们做股份制改造,除了增强我们企业的核心竞争力以外,还要转变我们的机制。这种相对透明、公开的管理,对我们企业把精力真正集中在做好内部管理、提高效益是一种有力的促动。我们对外披露环节要绝对真实,决不能有半点作假。这是我们基础工作最重要的支撑。说到基础工作,我还要强调,不管是集团总部还是直属单位,不能习惯于过去“一纸命令发文件”的管理方法,要考虑上市公司规范管理的决策程序,不要给上市公司管理增加人为的障碍。上市公司的管理方式可能跟我们过去很多传统的管理方式有很多的不同,而我们现在就得适应上市公司的管理创新。

  (四)实施卓越财会人才培养计划

  跨国公司应该具有一流的管理水平和较高的资源配置能力,而人才是其实现的重要基础。“十二五”时期,我们要继续加大复合型、国际化财会人才的培养力度,进一步创新人才选拔、培训、使用机制,在现有财会人才发展基础上,实施卓越财会人才培养计划。现在我们感到难度最大的就是并购企业,尤其是国际并购企业的财会管理人才。国外并购的核心问题是人才问题,实际上国内并购也是人才问题。它不仅仅是个财务的问题,还是整体的人才问题。有能力扩张的企业,是有能力对人才队伍进行拷贝的。像我们天虹商场做得不错,不断地扩张,他最大的能力就是对管理团队不断地进行拷贝。这方面能力我们还要加强培养。要确定培养标准,有计划有步骤地加强对年轻优秀财会人员实践能力、创新能力和国际竞争力的培养,培育出数量多、专业精、熟悉国际通行规则、能够进行跨文化交流的国际化财务管理人才,为集团公司打牢人才基础。总部要统一规划,直属单位要大力支持,成员单位要抓好落实。卓越财会人才是全集团共有的财富,集团公司和培养单位都应鼓励其在集团内交流使用,到最需要的地方和工作岗位,发挥其最大的作用。

  (五)扎实抓好成本管理工作

  目前,来自企业外部的成本压力很大,这里既包括国际的因素,也包括国内的因素。国际市场大宗商品进口价格高位运行,导致进口成本增加。“布雷顿森林”体系解体的时候,黄金每盎司35美元,现在涨到了1000多美元了,差距太大了。从国内生产成本来看,除了一些老的因素外,今年还将涌现新的成本增加因素,最主要的就是物价上涨和人力用工成本的增加。另外连续地加息也增加了大宗商品的资金占用成本。最近由于北非和中东地区局势不稳,石油价格一路上涨也引发了其他大宗商品价格的增长。在这种情况下,我们要想保持必要的利润空间和效益,就必须从成本管理上下足功夫。三年来,我们已经连续开展了成本管理点滴行动,编印了相关的书籍,组织了系列论坛,发布了以EVA为导向的全价值链成本管理指导意见并强力推行了EVA考核,为开展成本管理工作奠定了很好的基础。我再强调一下,子公司成立以后,经营层面的市场决策都在子公司。成员单位虽然现在还是独立法人,但是要更多地考虑作为一个优秀的成本中心的职责,要更多地考虑如何降低管理成本。在流程上、在管理效益上、在生产效率上下足功夫。

  今年,这些工作还要继续抓紧抓实,希望你们不断引入新的理念、工具和方法,做到全员参与,全产业链、全价值链协同,并持之以恒地抓下去,在实现集团高速发展的同时,经济运行质量与效益也能够同步提高。

 

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