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放手激发活力 放胆打破常规实现非航空民品产业历史性的新跨越
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  • 发布时间:2011-03-07
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  今天这个会议,是在“十二五”开局之际,为推进集团公司非航空民品产业跨越式发展而召开的一次重要会议。刚才,耿总代表集团公司党组做了工作报告,我完全同意,请各单位要认真抓好落实;同时,会上还表彰了民品先进单位、营销优秀工作者和科技优秀工作者,在此对获奖的单位和个人表示祝贺,希望大家向他们学习,再接再厉,团结拼搏,为非航空民品产业发展再立新功。下面,我讲三个方面的问题。

一、 为什么时隔半年再次召开非航空民品工作会

  去年7月,集团公司在深圳召开了非航空民品工作会议,时隔半年集团公司再次召开非航空民品工作会议,充分体现了大力发展非航空民品产业的重要性和紧迫性。主要基于以下三方面考虑。一是军民融合式发展处在一个新的历史关口。推进军民融合式发展,是党和国家统筹国防现代化建设和经济社会发展的重大决策部署,是军工行业肩负“富国强军”使命的必由之路。去年10月,国务院、中央军委出台国发[2010]37号文,按照市场化、开放化的思路,推进“民参军”和“军转民”,着力建立军民结合、寓军于民的武器装备科研生产体系,一方面统筹国防建设与经济社会发展,另一方面以民养军并降低军品研制生产成本,确保既打得赢、又打得起。我们认为是这是我国军工行业市场化改革发展的“最后晚餐”,传统军工企业即将失去保持数十年的“铁饭碗”、“铁交椅”,不得不与其他企业同台竞技、公平竞争。这无疑将给我们带来长远、深刻而重大的冲击。面对挑战,我们首先是要更加珍惜和做好军品任务,切实履行好“保军”的使命。但仅此还远远不足以应对民品企业“参军”后形成的竞争,必须大力推进“军转民”,主动地“走出去”,依托集团公司的整体优势,不断提升核心竞争能力,逐步形成非航空民品产业发展的领先优势,力争在国民经济相关领域占有一席之地或重要市场份额,形成军民相互支撑、良性互动的良好局面。

  二是我国经济社会发展处在一个新的历史转型期。改革开放以来特别是新世纪以来,我国经济社会发展取得了辉煌成就,已经取代日本成为世界第二大经济体。但是必须清醒地看到,我国人均GDP只有日本的十分之一,并且发展质量和效益不高,从发展中得到的实惠少,粗放式发展带来的环境压力、资源压力日益突出,人民的幸福指数与经济发展趋势并不一致,成为一个很大的社会问题。日本经济财相表示,日本不会与中国竞争GDP排名,而是为了使日本国民过上幸福的生活。针对以上问题,中央提出在“十二五”期间经济社会发展以科学发展为主题、以加快转变经济发展方式为主线的战略部署,并就加快产业结构升级、大力发展战略性新兴产业出台了一系列措施和规划。澳门在线网站作为国家的战略性产业,有能力也有责任在调结构、转方式中勇挑重担、为国分忧。同时,我国新一轮产业发展浪潮给非航空民品产业带来新的历史机遇,我们绝对不能错失良机,要把握好国家经济发展趋势,用好用足国家鼓励战略性新兴产业发展的现有政策,坚持立足高端、做出水平,集中力量发展与航空技术高度相关的新兴产业,培育新的经济增长点,在战略性新兴产业发展中发挥澳门在线网站的引领和带动作用。

  三是集团公司非航空民品发展处于一个关键时期。去年非航空民品成绩不小,增速大大超过集团公司经济增长水平,在座的各位同志功不可没。但这与我们追求的状态还有很大差距。2010年集团公司非军品业务占销售收入比重在十一大军工集团中排名第七,与其他军工集团相比仍然存在不小差距。从现在的情况看,“十二五”时期军品订货总体平稳,不会出现高速增长的局面,集团公司必须要依靠非航空民品产业和现代服务业实现跨越发展、挑战万亿,随着经济社会的快速发展,这两大领域具有无穷的潜力。集团公司今年峰会提出“三个转变”、“三大跨越”的发展思路,其中包括军民融合的新跨越。目前,集团公司非航空民品已经初步形成发展氛围和势头,但发展水平还比较低,竞争力不强,还存在许多方面的困难和问题,如果我们在“十二五”时期能够乘势而上、强力推进,就能进入新境界,反之就有可能前功尽弃,对此必须要引起高度重视。

  做大做强非航空民品产业,需要思想上高度统一,也需要行动上步调一致。对于非航空民品发展,集团公司党组及原一、二集团党组都始终高度重视,回顾召开的几次非航空民品工作会,每次会议都有深层次的意义,而且一脉相承。中国一航曾在浙江省温州市召开民品工作会,主要解决思想认识落后的问题,到温州现场感受超前的市场观念和应变能力,目的是“悟道”;去年的非航空民品工作会在深圳召开,主要是到深圳学习、借鉴成功企业在搏击市场经济中积累的经验和做法,解决体制机制不灵活问题,核心是“求教”;今年的非航空民品工作会,我坚持放在北京,主要是要让大家行动起来,改变不适于民品大发展的习惯,解决战略落实不到位的问题,主旨是“变革”,就是要大家静心反思,把以前“悟”到和“学”到的东西贯彻到实际工作中,把集团战略化为真正的行动,动脑筋想办法,敢于突破常规,实现加速发展。

  《哀兵必胜》在行业内重新播出后,引起了极大的反响,许多单位开展了大讨论。该片记述了12年前成都发动机集团公司改革的阵痛与突破。今天,回顾那段历史,那种“变与守”、“新与旧”的冲突与交锋带来的阵痛,仍能使我们感到强烈的震撼和冲击。审视当前,我们面临的形势和当年有诸多相似相通之处,尽管我们已经告别了“吃不上饭”的年代,但我们又面临着从航空武器装备供应商向全价值链、全寿命保障服务商的转型,面临着建立现代企业制度、培育现代企业家精神和再造澳门在线网站魂魄的重任,面临着世界航空巨头和非航空民品强劲竞争对手的搏杀,要想在国际大舞台上占据一席之地,就必须像当年成发集团那样逆境奋起,以不断地创新实现改革突破。对照成发集团当年的做法,集团公司必须要加快推进五个方面的突破

  (一)思想观念问题。思想观念是一个根本性的问题。当前,制约集团公司非航空民品产业发展的诸多问题,究其根源都是由于民品产业发展上的思想不够解放,认识不够到位造成的。我们很多同志仍旧是用计划经济的思维去发展市场经济的产业,用封闭的思想面对开放的市场,用军品的头脑去思考民品的问题。进一步解放思想,转变观念,是当前非航空民品产业发展的首要问题。

  一是要树立主业观念。多年来,我们发展民品往往是为安置富余人员或出于小团体利益,没有做大做强的动力和能力。时至今日,我们很多民品企业在精力、人财物方面的投入严重不足,产业始终在低层次徘徊,“挣零花钱”或“维持”的思想倾向还普遍存在,只能生产产品,却不会生产商品,民品只是我们澳门在线网站的副产品。因此,必须要彻底转变观念,强调非航空民品与军品基业的同一性,非航空民品与军品一样,都是航空事业的重要组成部分,而且是不可或缺的组成部分,必须把非航空民品放在战略的高度、全局的高度来看待,当做长期的事业来做,当做主业、作为产业来发展。要由原来利用军品过剩生产能力被动发展民品,转变为充分发挥军工优势主动发展民品。最近我督促战略规划部梳理各直属单位的主业,一方面是明确使命和任务,减少业务交叉和内部竞争,另一方面是以此来统一大家的认识,也借机提升非航空民品在各级领导干部心中的位置,让广大干部进一步明确非航空民品也是主业,要和军品、航空产品一样年初有计划、年终有考核,完不成任务同样要追究。

  二是要克服畏难情绪。我们长期处在计划经济的军工领域,养成了与此相适应的思维模式和行为习惯,加之非航空民品领域的市场竞争远比军品市场激烈和残酷,由此产生的畏难情绪和保守封闭观念至今还存在于我们一些单位“一把手”心中。要大力发展非航空民品,我们必须以“哀兵必胜”的决心彻底摆脱“小富即安,宁当鸡头不当凤尾”的既有思维方式,树立广阔的视野、强力的事业心、责任感和百折不挠的意志,这是今天在座的每一位领导干部都要思考和解决的问题。在市场经济这盘大棋局当中,因循守旧,不思进取,迟早会被淘汰出局。

  三是要增强忧患意识。有忧患才思进取,这就是哀兵必胜的道理,因为哀兵没有退路,只能破釜沉舟,放手一搏。非航空民品产业承载着40万航空人富民、强国的重大责任,承载着实现“万亿”目标的美好愿景,是决定中航工业生死存亡的重大现实问题。必须要充分认识到,不做好军品会出问题,不发展好民品也会出问题;发展民品,是保持澳门在线网站可持续发展的重要战略举措,绝不是权宜之计。我们必须要始终保持危机意识、传递危机意识,让危机驱赶着企业永不懈怠,奋力前行,超常发展。

  (二)体制机制问题。《易经》上说:“功业由变而兴,故见乎变也。”变革决定事业的进退,变革也是企业适应环境变化,图生存、谋发展的必然之路。传统军工的体制机制不适合搞竞争性的产业,发展非航空民品产业,必须再造魂魄,按照市场经济规律办事。近几年,我们并购了一些民营企业,通过并购不仅仅是要扩大规模、实现非航空产业快速增长,深层次上是要引入民营企业紧贴市场的体制机制,冲击保守陈旧的经营机制,而不是要让他们屈从于我们惯有的机制和观念。思想观念的改变,我们经历了一场阵痛,体制机制的变革肯定也要经历一场煎熬和碰撞,这是对各级领导干部智慧的考验、耐力的磨炼。

  一要建立与市场接轨的用人机制。市场化的产业需要市场化用人、用市场化的人。发展非航空民品,必须要建立场化的用人机制,必须与我们军工原来的体制机制划清界限、物理隔离。新成立的民品企业不能再建在大院旁边,要建到开发区特别是我们的航空产业区中;要选拔精兵强将,大胆引入职业经理人,从社会上广泛吸纳懂市场、懂管理、懂专业的高端人才,同时要加强对内部员工的培训和培养,努力造就一支优秀的专业化民品队伍。

  二要建立与市场接轨的分配机制。要建立市场化的激励机制,对“经营管理、市场营销、技术开发”三类核心骨干人员给予有效激励,敢于让有能力、贡献大的人先富起来。天虹商场赖伟宣总经理,每年提成奖励几十万,他每次都捐了,我说如果这样激励就失效了,必须要建立这样一种机制,营造这样一种文化,让创造价值的人拥有财富。中航锂电增发上市后,不少持有股份的同志身价倍增,他自己和企业发展紧密相连,大家干得很辛苦,但是更加卖力,这样的机制就是好机制,是我们非航空民品发展必需的机制。

  三要建立与市场接轨的决策机制。市场变化莫测,我们既要强调科学决策,最大限度减少决策风险;也更要注重决策效率,把握决策时机。华为老总任正非有一句名言:“让听见炮声的人去决策。”就是要让身在一线的人去做决策。我们也要给予成员单位更大的自主权、决策权,因为他们离市场最近,离炮声最近,最有决策发言权;集团总部要把精力更多地集中在疏通渠道、政策支持、优化环境、产业布局和宏观决策上;直属单位要做好板块内部的非航空民品规划,整合资源、聚集能量、推动发展、加强考核。同时,要创造一个宽容失败的环境,减轻民品产业决策者、经营者的思想负担,让职业经理人敢于风险决策,避免谁都不敢决策、不愿承担风险,遇事相互推诿,久拖不决。各单位今后对符合国家产业政策,符合市场发展规律的重大项目,要敢于决策,敢于投入。特别是要缩短决策链条,按照现代企业制度和董事会相关法律程序进行决策,坚决杜绝行政干预。下一步,总部要进一步梳理民品项目的管理流程,能放权的一定要放下去。

  (三)管理方式问题。一个产业如果没有战略就像一艘没有舵的航船只会原地转圈。过去,我们搞民品没有明确的战略目标,走一步算一步,哪里有利,就往哪里钻。即使有目标,也仅仅是利润或销售额,而没有拟定企业各层次的目标,未建立产业的目标体系;哪个产品热,便投向哪个领域,“服装”热了跟着“包缝机”走、“家电”热了跟着“洗衣机”走、“汽车”热了跟着“小轿车”走,炒到最后,只有概念而没有产品;就是到现在,我们一些单位还习惯搞遍地开花,结果就是“规模小、领域广、品种多、效率低”。反观军品,生产一代、研制一代、预研一代、探索一代,究其原因,是有一个完整、详尽又切实可行的战略和一整套强有力的管理保障体系。构建非航空民品的战略和管理保障体系,要把握三个方面:

  一是要由短期措施向长期战略转变。按照军品和民品协调发展的原则,从企业全局和长远发展出发,摒弃以往民品规划、计划中浓厚的计划经济色彩和粗放式经营模式,在组织结构、产业产品结构、企业布局结构、人事制度改革、资金运作模式等诸方面通盘运筹,制定出既着眼长远又立足当前,具有先后连贯性、继承性的非航空民品产业发展规划。

  二是要咬定目标不动摇、不放松。不管做什么事,只要看准了,就一定要坚定不移地走下去。这是战略问题,大方向不错,我们就必须要坚持,对于战术层面的问题,可以在发展过程中不断修正。发展民品也一样,我们不能没有主见,没有定力,朝三暮四,朝秦暮楚,溜西瓜皮滑到哪儿算哪儿,这样将一事无成。事实上,以前我们有很多产品项目就是这样丢掉的,现在还觉得很可惜。今后决不能再穿新鞋走老路。

  三是要不能再四面出击、四处开花。要切实改变长期以来形成的“百行百业”的民品群落,在特定民品产业领域里做专做深,形成支撑中航工业长远发展的支柱性民品产业。集团公司已经确定了九大产业方向,各单位要高度聚焦,在这些领域加大并购重组、技术研发等方面的力度,形成燎原之势。

  (四)发展方式问题。“十一五”期间,非航空民品发展虽然取得了较好的成绩,但总的来看,大部分单位还是过于求稳,更多地依靠自身实力的日积月累来支撑发展,基本上处在常规式的发展状态,与当前瞬息万变、快速发展的经济形势相比显得非常滞后。“十二五”期间,我们要开拓思路,抢抓机遇,采取超常规措施,在跨越发展上下功夫,既要考虑跨越发展中的风险,又不能被它捆住手脚。

  一是要提高核心竞争力。我们强调跨越发展,不能空谈、妄想,必须要夯实基础,不断提高自身核心能力。十几年来,我们手中的民品产业几经沉浮,存在的也为数不多,金融危机中民用产品出口受到非常大的影响,关键还是我们核心能力不强。因此,我们不仅要抓订单、做营销,更要练好内功,提升能力,能够在逆境中共生存。

  二是要注重外延式发展。当代是一个速度为王的时代,只有快才能抓住机遇、抢占先机。非航空民品发展不能再采取自然式生长的发展模式,不能搞研发、建工厂、培养队伍,什么都自己干,而要按照全价值链、全产业链发展的原则,通过资本并购、战略联盟等多种形式,借助外力,实现倍速增长。在这方面,我们有了不少成功的案例,还要继续加强,力争培育更多的经济增长点。

  三是要实施抱团式发展。集团公司当前的民品涉及几十个行业,多达上千种产品,可谓门类齐全,种类繁多,但多数处于分散、无序状态,缺乏核心能力。以汽车零部件产业为例,现在经济规模加起来一百多亿,如果能够有机整合、抱团发展,就是一百多亿的产业集群,就是强大的竞争力。“十二五”期间,我们要加快结构调整,鼓励集团公司所属单位通过同类项合并、股权置换、相互参股等方式进行整合,相互提携、利益共享、协同共进、抱团发展,在更广阔的市场空间形成群体效应,构建以航空技术延伸为主线,高科技、高附加值产品为主导的非航空民品产业格局。本次会议将投资公司的相关业务进行了推介,还举办了汽车零部件协会和新能源协会的两个沙龙,这些都是推进民品产业抱团发展很好的举措,这样的工作以后要多做。

  (五)商业模式问题。彼得·德鲁克说过,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。今年峰会上“非航空产业商业模式创新”论坛,许多同志发言谈了很多好的想法,如中航工业资产的“2.5产业”、中航工业金城的“7S广场商业模式”等等。但总体上说,我们集团在商业模式创新上,还处在初步的探索阶段,还需要深入思考、继续探索。要培养商业模式创新意识,除了要学习了解商业模式的组成部分、创新商业模式的途径等基本知识外,更重要的是要培养一种创新商业模式的意识,能够时刻关注商业模式的创新机会。要适时创新商业模式,立足市场需要,对我们自身的全部价值活动进行优化选择,努力打造出独特的、不易被竞争对手复制的商业模式,为非航空民品产业发展提供强大动力。

三、 对非航空民品产业发展的几点要求

  (一)要加强组织领导。各级领导要树立全局观念,增强大局意识,充分认识非航空民品产业的重要意义,把思想和行动统一到集团公司党组的要求上来。各单位要进一步加强领导,把非航空民品产业发展纳入重要议事日程,建立健全相应的机构,主要领导要亲自过问,分管领导抓好落实,推进产业跨越发展。要配置调度好资源,统筹好军民品各项任务,在确保完成军品研制任务的同时,要给予民品更多的支持。

  (二)总部要齐抓共管。去年集团总部重新成立了民品发展部,还成立了民品发展委员会,目的就是更好地调动资源、更快地决策和支持。实际上,在集团层面就是要追求矩阵式管理,总部相关各部门都要对民品付出更多的精力,仅靠民品发展部的力量是远远不够的,要敢于打破条条框框,真正形成矩阵式管理模式。

  (三)要切实提升执行力。集团公司发展非航空民品的决心和意志已经非常明确,规划和年度工作已经部署,关键在于落实,关键在于执行,而这是我们的弱项。最近有一本书《重在执行》,里面提到希望集团刘永行考察韩国一家面粉厂的感受。以高效率著称的希望集团,面粉厂日处理250吨小麦需要80名工人,而韩国西杰集团的面粉厂日处理1500吨小麦只雇佣了66人,而这家韩国企业在内蒙古也办过一家工厂,设备比韩国工厂还先进,每天处理250吨小麦却需要155人,最后只好关掉了。刘永行与曾在内蒙古当厂长的韩国人交流其原因时,回答只有一句话:“中国人做事不到位”。此话可能以偏概全,但却是我们许多人存在的最大问题。集团公司非航空民品发展不尽如人意,一个重要原因就是执行不到位,我们必须要在提高效率、强化执行上下些功夫。

  (四)要严格责任考核。不严明纪律、奖惩兑现,组织就不会有战斗力。非航空民品发展要有计划、有检查、有考核,对集团公司部署的非航空民品任务,由于主观原因没有完成的,要对有关人员和单位进行严肃处理;在落实部署中存的问题和困难的,要及时向有关部门和领导汇报,尽快协调解决推动,落实考核责任。对集团公司领导做出的工作部署,民品发展部要认真进行组织落实,推进情况要及时汇报。直属单位作为发展非航空民品的责任主体,要勇挑重担,谋全局,想大事,加强对成员单位的考核,全力推动非航空民品发展。

  同志们,非航空民品产业是事关集团公司生存发展的战略性任务。让我们统一思想、统一认识、统一行动,坚定不移地走军民融合式发展道路,解放思想,锐意进取,真抓实干,努力开创非航空民品产业发展的崭新局面。

 

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